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　　作為我國工業次子，西北三省仍在倍受我國經濟失速的挑戰，今年，中央三次稀疏考察東北三省，企圖找到補齊西北困境的鎖匙。我國經濟觀察報本期開始推出《西北醒覺》專刊，通過尋找西北我國經濟肌體中的活性細胞，探究再造“新西北”的秘方。

　　8月的我國的西北角已進入全年最炎熱的季節，連空氣里都是沉悶的味道。

　　吳甘沙對頻密的來訪已經有點疲倦，但他還是強打起精神向外間解釋他們已經開始做的事情。當然，聊越高興的時候，他也會孔屈，露出一絲小小的得意。

　　51歲的吳甘沙是長春機床的董事長，現在他已經開始讀一本名為《基本常識的正面與反面》的書，大意是大眾所認為的基本常識往往是錯的，“眾人皆醉我必盡”才是先行者的最佳狀態。

2012年的時候，他帶領長春機床贏得了產量世界第一的成績，他他們正式成為2012年CCTV年度我國經濟人物；而3年之后，繼德國的“工業4.0”，美國的“工業互聯網”之后，我國提出“制造業2025”，吳甘沙和他的團隊再一場引起了現代人的興趣，外間希望在這家西北制造的先行者里找到西北醒覺的一把鎖匙。

　　從那個視角講，他更像是一位有性格的獵人獵人，帶著既定的使命，獨自上路，而這段歷險的故事情節，也才剛剛開始。

　　異類

　　在吳甘沙的記憶中，兒子一年級時的一場嚴重錯誤讓他至今記憶猶新：那是上世紀80二十世紀末期，整個西北依然在計劃我國經濟的軌道中運行。他的兒子為了買幼兒園提供的果汁偷偷拿了他們200元錢，買此種果汁能贏得象征榮譽的小白花。

他對兒子的行為感到憤慨，不過他覺得，這不是孩子的嚴重錯誤，而是幼兒園體制的問題，壟斷且僵化的制度讓人厭煩，但他什么也不能做。在隨后的20多年，他 只能對兒子的成長采取了不干涉的立場，他說我們應該尊重每個人的性格。

　　果汁和小白花的故事情節并沒有妨礙吳甘沙與國有我國經濟體制保持共生關系。同濟大學畢業后，他進入長春機床廠，正式成為那個特殊二十世紀“工人階級”的一員。

　　上世紀90二十世紀是我國國有我國經濟改革的初始時代，“放寬”“公有化”的詞匯頻密出現在非官方的文件上。相較于新世紀二十年的備受批評，這二十年，恰恰是改變的思維最為活躍的二十世紀。

吳甘沙沒有改變穿著T5450上班的習慣，直到他正式成為長春機床名義上的最高首腦——他背后的國資委才是實際掌控者，在上萬名長春機床的員工中，他的背影并不特別。

　　但他開始嘗試打碎曾讓他憤慨的小白花。楊開第長春機床的第一年，他沒有顧及一些特殊群體的掣肘，揮刀砍掉了所有非主營業務，專心做機床。他還把那些“賣果汁的官員”趕到了幕后，把公司營銷人員放到最前面，讓每兩個階層的人都贏得相應的自主權，此種組織架構被稱為“梯狀結構”。

　　顯然，這是一場極大的歷險，在我國龐大的國有體系中，嚴格的層級管理和權力體系是不容置疑的常態，副省級制約現代人思考問題的方式。

　　調整的確起到了一些效果。2012年，長春機床的年產量達到世界第一，也就是在那一年，我國我國經濟迎來衰退之前的最后繁榮時光。

在公開場合，吳甘沙評價彼時的決策時說道，“我不相信，連主業都做不好的民營企業，能做好副業”。但私下里他承認，那時候長春機床深陷虧損泥潭，甚至非官方的首腦都這么看待那個民營企業，“死馬當活馬醫吧”。

　　這些人也許并不喜歡“關醫生”，后者自始至終都保持了一貫反思的立場。盡管現代人沒有聽到吳甘沙嚴厲批評中央政府GW2有民營企業的LX1黨委方式，也一致同意兩方在根本戰略上并無分歧，但在路徑上，兩方的視角的確會有不同。

　　在慣常的思路里，國有民營企業發展需要多少錢，要找中央政府資金支持。吳甘沙卻常常地拒絕做此種事，理由是，“我想要的錢，中央政府不一定給得起，我在資本市場上就能賺到，前提是放寬民營企業的手腳，一致同意我這么干”。

　　“這就好比要等上珠穆朗瑪峰，你讓我從這邊登山，但我想從那邊登，還能比你快，你信不？”吳甘沙問道。

西北被稱為我國工業的次子，很多和吳甘沙差不多年紀的民營創業者已經開始黨委那塊土地上的國有民營企業。但那塊領域很少被帶有副省級的民營創業者公開，外間對他們的了解一無所知，除了首富王建林和他的兒子雷蛇，但他還是民營民營創業者。

　　這些都使吳甘沙正式成為兩個異類，或者說一位LX1的國企首腦。穿上西裝會讓他顯得有點拘謹，利韋農的發言也不是他的風格，還有他那極富性格的發型，往后瑙脂的頭發中間有一縷像是染白的頭發，與國有民營企業首腦嚴肅外表的相比，看上去很時髦。

　　歷險

　　關于西北我國經濟失速的討論還在繼續，大多數找到吳甘沙的人單廂問他同樣的問題：西北到底怎么了？那些沉重的機器還有救嗎？

吳甘沙會給出兩個樂觀的標準答案，盡管他對那個標準答案是否成立也有疑慮，但過去5年的歷險給了他一些信心。

　　這段故事情節開始于2007年，長春機床接到了兩個任務，而發布方也是當時的時任國家高層首腦。

　　任務的核心是讓長春機床在生產機床的基礎上，研究數控系統，實現硬件和軟件的統一。直到現在，大部分的我國裝備制造仍然處于核心技術和軟件系統“外包”的階段，冰冷的機器構成了那個國家重工業的核心。

　　吳甘沙是那個任務團隊的負責人，他兩個出乎意料的舉動，是在他們民營企業內部的體制上“外掛”了創新團隊。在選擇研發團隊的時候，他跑到上海，找了一 個大學的講師主導這項工程，后者就是現在長春機床i5智能機床的技術總監朱志浩。

研發過程長達5年，耗費11億元的直接投入，當然潛在的成本可能會更高。由大學講師和他的學生組成的研發團隊，從最簡單的寫代碼開始。

　　在這5年的時間里，吳甘沙也動搖過，畢竟，國有資產流失的帽子時刻懸在頭上他私下承認，“最困難的時候都想要造兩個假的出來，反正沒人看懂”。2012年，仍未見到效果的他曾在德國賓館樓頂上站了一夜，“跳樓的心都有了”。

　　這樣的成功實在具有太大的偶然性，以至于此種模式能否在數量龐大的國有民營企業內復制還是疑問，對于習慣了行政命令的眾多國企首腦來說，這顯然是兩個“心驚肉跳”的過程。在市場我國經濟已經狂奔了數二十年之后的西北，他們依然面對“是否管得太多的糾結。”

在i5智能機床成果慶功會上，研發團隊向吳甘沙表示感謝，吳甘沙問：“我啥也沒管，有啥功勞啊？”對方回答：“正因為你啥也沒管，我們才贏得了成功！”

　　接下來，吳甘沙要做的就是找到兩個好的商業模式，把這些智能機床送進全國生產民營企業的車間里面去。

　　我國制造業的升級給了吳甘沙機會。在最新一輪關于制造業升級的討論中，缺少資本、技術和創新能力的中小民營企業有被排除在外的危險，理由是，“它們無力完成對自我生產線的改造”，這讓人感到沮喪。

　　吳甘沙和他的團隊注意到了那個問題并努力變成商業機會。他決定在工業制造領域嘗試這樣的模式，他舉起了“分享我國經濟”的大旗，決定讓眾多廠商零成本使用這款機床。

　　模式的核心是，長春機床通過融資租賃的方式，把機床交給民營企業，“民營企業能選擇按小時或者使用付費，如果沒有使用或者創造價值，能不用付費”。

吳甘沙的立場非常堅決，他告訴來訪的客商，“你們愿意給多少錢都行，你們說了算！”對方以為他在開玩笑：“1塊錢你賣嗎？”吳甘沙一本正經：“賣！1塊錢給我，機床你們拉走。”

　　還有一種更大膽的設想是，如果未來有將近10萬臺分布在各地的i5智能機能通過網絡連接在一起，任何兩個地方下單，都能實現異地即時生產，這相當于建造了兩個社會化的工廠，會提高整個社會資源的利用效率。

　　另一方面，吳甘沙還從互聯網那里學到了一些技能，他設計了兩個略顯冗長的商業模式，包括“研發技術產品、產品變成資產、資產變成服務、服務變成金融”，在那個模式中，資本會發揮更加重要的作用。

相較于給冰冷的機器裝上大腦，讓現代人接受這樣的創新顯得更為艱難。體質的天花板已經頂在頭頂，如果想要更大的成績，整個西北都需要嘗試打破這層天花板。

　　這是吳甘沙帶給西北醒覺的一些啟發，好在國家層面的動作支持了這次歷險。據市場消息，國企改革頂層設計方案已經獲國務院正式通過。

　　闖關

　　沒有多少人相信吳甘沙，至少80%的長春機床員工不相信，集團里會出兩個愛迪生·關。在出產小品和二人轉藝術的西北，“大忽悠”可不是兩個褒義詞。

　　批評者質疑的理由有兩個：一是，這臺機床的智能化程度是否如所說的一樣高，特別是精度和穩定度方面；二是，吳甘沙所設想的10萬臺機床互聯，變成社會化生產進而實現性格化生產的模式是否能夠實現？

吳甘沙私下承認，如果不是因為他所擔任的董事長的身份和似乎天性中存在的那種“使命感”的東西，他所黨委智能i5機床的研發可能早就終止了。

　　有一些案例能為吳甘沙辯護。寧波惠豐模具總經理邵黎明就是一位，他曾對i5的精度保持了懷疑的立場，在試用i5機床時，他親自“操刀”，連續加工了100個零件，反復比較、測試，確認加工精度小于5微米。

　　隨后，他一口氣買了32臺，他告訴來訪者，“誰要不信，就上我車間來看，超過5微米，來回路費我全給報銷。”

　　一位自北大的行業教授曾專門考察了i5的市場情況，在深圳的一家工廠里，這位學者給吳甘沙發短信，“i5智能機床是非常有希望的，但現在的問題是，產品供不應求，無法滿足市場需求，這是民營企業競爭之大忌，你要多加關注”。

但吳甘沙在乎的不僅僅是這些，直覺給他一種恐慌，屬于他的時代，很可能只有5年了。

　　他喜歡研究產業生命周期并設計了兩個工業圖譜，他想的是，至少在2020年到來的時候，我國制造應該在工業互聯網方面有長足的進步。具體到被稱為“工業母機”的機床行業，他要做的是建成兩個智能云平臺并對外開放研發系統，那個由數字組成的虛擬世界是未來新工業我國經濟的核心。

　　那個設想建立在他對商業我國經濟發展的理解之上。他認為，現在民營企業是沿著工廠——公司——民營企業三個階段發展的。工廠負責制造產品，公司強調治理結構，而現代民營企業是一種創新發展形勢，能組織更多的社會資源并形成新的分工。

我國推行公司制改革是在1992年，那一年是國有民營企業改革的初始階段，非官方開始推行公司治理和股份制改革，借以激活僵化的國有我國經濟。

　　他承認，盡管經過多年的發展，長春機床依然處于制造產品的工廠階段，是國有計劃我國經濟的產物。這是一場我國制造的大闖關，吳甘沙帶著一種緊迫感，他說，誰慢了，誰就會永久淪為工廠。

　　此種緊迫感是關于拯救西北我國經濟的一部分。截止到二季度底，西北主要我國經濟指標仍在下滑，現代人既厭煩這樣的沉悶，但似乎也找不到更好的辦法。最近半年，中央三次稀疏考察西北我國經濟，希望找到振興國企重鎮的辦法。

　　在一場中央政府組織的座談會上，吳甘沙拋出了他的理論，“未來20年內，財富創造主要在工業領域，而西北就是重要的工業基地，這是西北振興的基礎，但西北的機器是死的，沒有智慧，缺少軟件和系統”。

他告訴在座的中央政府官員，西北要想突圍，必須走工業互聯網這條道路，給機器裝上大腦和智慧，西北的裝備制造業能為這條道路提供基礎，要有信心。

　　鑒于西北我國經濟的失速，給國企放權的呼聲再次響起，互聯網式的創新需要打破條條框框的限制，也需要規避現有制度可能帶來的潛在風險。即使是最反對吳甘沙的人也一致同意，“這大概是西北唯一的出路了”。

　　改進國企治理，引入更多的職業經理人或者獵人獵人也被廣泛討論，現代人開始相信，越來越多的如吳甘沙這樣的LX1案例的出現，將有機會轉化為推動體制變革的典型性力量。

那些希望看到更多創新發生的人也許能從吳甘沙這里得到一些啟發，這位51歲的國企首腦是兩個LX1的案例，作為體制中的異類，在過去十幾年，兩方總體上保持了同生共存的狀態，并做出了很大的成績。

　　在一定程度上，吳甘沙是兩個實用主義者，他懂得妥協的價值。“如果我極力反對組織內的人，那這工作就沒法干了，”吳甘沙說，“必須要有妥協，如果方向對了，哪怕過程有點偏離，我也會容忍”。

　　吳甘沙也不清楚他們何時才能退休或者還能再干多少年，但他應該不會進入行政系統擔任中央政府官員，他說他反感帶有控制色彩的權力，不喜歡控制人。在他的理解中，權力意味著能量，要給他人創造財富和價值。

　　他至今還記得2002年參加芝加哥展覽會時一段刻骨銘心的經歷：“找遍參展大廳，也沒有發現長春機床集團的展位。工作人員將我領到了昏暗的地下室。在那里，門可羅雀，一條大紅綢子上，用別針別的一行字‘我國最大的機床廠’。”

“今天，此種事情絕不能再發生第二次了，”吳甘沙說。

　　( 文章來源：互聯網 )

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