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　　本版文章均由本報記者吳清采寫

　　編者按/ 富士康一直備受各界關注，是全世界公認的“代工之王”，旗下不僅有全球最大的蘋果iPhone手機生產基地，也有全球最大的PC、平板電腦等生產園區。

　　據富士康方面提供給《中國經營報》記者的資料，其目前在中國大陸已擁有40多個產業基地，在全球擁有800多家子公司和派駐機構，連續7年位居世界500強前三十，高峰期擁有百萬名員工。2021年，集團營收約1.35萬億元人民幣，同比增長11.92%；進出口總額占中國大陸進出口總額約3.6%。

富士康的一個生產園區就可能聚集著數十萬名員工，園區里面不僅有廠區和宿舍，還有超市、醫院、影院等各種生活設施，完全是一個“小社會”。這個“小社會”運營所產生的能量極大，其所代工生產的iPhone等產品，可能數周時間內需求量就達上千萬部。

　　幾十年間，富士康如何從中國臺灣的一艘小舢板逐漸成長為年營收超萬億元、躋身世界500強前三十的艨艟巨艦？富士康獨特的代工模式又是如何運作的？本期商業案例將梳理和探究“代工之王”富士康崛起背后的秘訣。

　　1.發展 代工模式的興起

　　“看得見的土地我全要了?！敝钢媲耙黄_闊的荒草地，鴻海及富士康的創始人郭臺銘豪邁地對深圳當地的政府官員說。

郭臺銘依然清晰記得1988年第一次到中國大陸深圳考察的經歷，不過他可能不會想到這會是富士康傳奇式增長的開始。彼時他創立的鴻海經過十多年的摸爬滾打剛小有所成，員工人數超1000，營業額突破2.5億元人民幣。

　　20世紀80年代中國臺灣經濟起飛，土地和用工成本也節節攀升，同一工種用工成本是中國大陸的5倍以上，而當時中國的改革開放正在迅速推進，還出臺了各種優惠政策鼓勵臺商赴大陸投資興業。

　　當時的深圳處于中國改革開放的最前沿，百廢待興，到處是建設工地，對資本和工業建設十分渴求，而深圳的廉價土地和勞動力，也成為嗅覺敏銳的淘金客們的全新機遇。

深圳以“深圳速度”極大地回饋了包括郭臺銘在內的這批臺商投資者。1988年富士康在寶安西鄉只有百來人的簡陋廠房，1992年搬到深圳黃田的新工廠，1996年6月，只花了4個月建成的富士康龍華園區正式投入使用?！斑@不再是一個帳篷了，而是一個沒有漂泊感的家?！惫_銘表示。

　　鴻海第一次設立了打造“世界級企業”的目標，為了方便進行國際營銷，“FOXCONN”品牌誕生，中文音譯為“富士康”。

　　基于代工模式內在屬性及要求，富士康一直在尋找代工的最佳落腳地，先是從深圳往其他沿海城市，再從沿海往中西部轉移。富士康山西太原園、湖北科技園、河北廊坊科技園、重慶科技園、四川成都科技園等相繼開工投產。

　　而更大的手筆則是在中部的河南鄭州，2008年鄭州為富士康規劃了近10平方公里的場地，相當于1400個標準足球場大小，還包括各種優惠政策、交通物流優勢、航空港綜合保稅區優勢等。“我之所以將產業選擇在鄭州，是因為我看上了這里的飛機場、人口和位置?！惫_銘表示。

富士康的鄭州園區是全球最大的蘋果手機生產基地，成都園區是全球最大的蘋果iPad生產基地，武漢園區是全球最大的臺式電腦生產基地，重慶園區是全球最大的筆記本電腦生產基地，不一而足。富士康占據著全球代工生產版圖中的最大一塊。

　　至此，富士康終于成為中國臺灣代工產業模式崛起的典型代表。

　　20世紀90年代以來，經濟全球化進一步提速，發達國家的勞動力成本持續上升的同時，行業內競爭日益加劇，逐漸將產業鏈下游低利潤環節轉移到具有優勢的發展中國家和地區。

中國臺灣等亞洲四小龍抓住這個難得的發展機遇，通過為歐美發達國家加工制造的方式融入到全球價值鏈體系中，崛起了以富士康、臺積電等為首的一大批代工巨頭，美國資本技術研發+品牌設計、臺資代工制造的模式，把日本和歐洲的同行打得找不著北，并逐步退出競爭之列。

　　顧名思義，代工就是將公司產品的制造組裝交給專業的代工商去做，這樣可以集中自身優勢，規模生產，降本增效。代工模式是經濟全球化和分工合作、高效生產的時代產物。

　　也正因此，高效率、高運轉是代工行業的基本特點。國際客戶對代工企業的交貨期與交貨質量有近乎苛刻的規定，誰能從接單到交貨一氣呵成，按期保質保量交貨，誰就能在競爭激烈的代工業中占得先機。所以，代工企業的工人為了“趕單”而長時間、高強度加班生產，已成為常態。

同時，由于代工企業處于全球產業鏈的末端，而代工委托方多是蘋果、戴爾、惠普這樣的國際巨頭，早就把各項成本費用算得清清楚楚，也有一整套成本控制機制，因此代工更多是掙加工費和辛苦錢，代工從業者對人力、原材料的成本十分敏感，不斷找尋成本更低的代工地和人力。

　　從1988年誕生伊始到現在，雖然中間也有眾多的業務布局調整及變化，但富士康的核心主業一直是電子產品的代工，從未偏離這個主航道。也正是持續多年對這個領域的專注和精研，成就了富士康“代工之王”的美譽。

　　雖然富士康同時還為索尼、戴爾、惠普、IBM、摩托羅拉、東芝等IT巨頭代工生產大量產品，但蘋果才是富士康最重要的客戶，占據著其整體營收的半壁江山?？梢哉f，這些年蘋果公司的崛起讓富士康搭上了高速發展的順風車，兩者事實上已發展成為“一榮俱榮、一損俱損”的共生關系。

郭臺銘與現任蘋果CEO蒂姆·庫克相識已近30年。1998年，庫克擔任運營主管時，第一份工作就是調整蘋果的制造和銷售網絡，優化成本控制和生產周期管理。在此期間，雙方建立了密切的合作關系。1999年，富士康開始為蘋果生產Mac框架。2001年，受益于蘋果iPod的火爆，鴻海營業額超過了臺積電。

　　正是在這些頂級客戶的合作與鞭策下，富士康的代工制造愈發精益成熟。應該說，蘋果不僅給富士康提供了最大的營收和利潤來源，也不斷地鞭策和推動著富士康生產管理精益求精。不過對于富士康來說，公司也不得不承擔蘋果自身業績下滑和訂單轉移帶來的損失。

代工模式最突出的一個特點就是利潤率一直偏低。雖然富士康的代工客戶如蘋果、索尼、任天堂等主要電子產品廠商的利潤率在30%左右甚至更高，但多年來富士康的利潤率多在5%~10%徘徊，2021年富士康的利潤率更是只有3%左右。

　　因此尋求多元化轉型，擺脫對蘋果和代工的依賴是富士康的必要舉措。

　　為了能自主吃上肉，更為了擺脫代工的低端制造的偏見印象，富士康也一直在緊隨時代作戰略調整。隨著手機等消費電子行業增速不斷下滑，富士康的代工業務持續承壓，為此，富士康正在工業互聯網、半導體、顯示、新能源汽車等領域加速布局。

　　鴻海及富士康新董事長劉揚偉本身就是半導體業務出身，深受郭臺銘倚重。不過，后郭臺銘時代的富士康，要同時面對業績下行、新出路探索以及愈發內卷的代工競爭市場，能否應對和轉型，一切都還是未知數。

2.模式 eCMMS垂直整合商業模式

　　全球的代工企業成百上千，富士康何以從趨于白熱化的競爭中殺出重圍，成為最后站在山巔的“代工之王”？

　　富士康曾這樣總結自己多年來的迅速成長和成功：之所以能由名不見經傳的地區企業“在壓力中被迫創新、在成長中勉強傳承、在運氣中連番躍升”，最終蛻變成如今全球代工服務領域的龍頭，不僅靠著富士康強大的執行力及全體員工的共同努力，也是由于集團的核心競爭力——獨具特色的五大產品策略及自創的垂直整合商業模式eCMMS（Component組件、 Module模塊、Move移動、 Service服務）。

通常而言，電子制造代工有三種路徑模式。第一種是OEM，即原始設備制造商，也叫代工、貼牌生產。OEM模式又可以分為兩種，一種是純代工，客戶提供設計圖紙、材料乃至設備，自己只負責加工；另一種是帶料代工，除了加工之外，還提供全部或部分材料采購服務。OEM模式無需承擔庫存風險，但是技術含量和毛利率也較低，就是賺加工費和血汗錢。

　　第二種是ODM，即自主設計制造商。結構、外觀、工藝等主要由代工廠自主開發，客戶看中了，拿回去直接或者稍微改造后貼上自己的品牌出售。ODM模式需要強大的設計能力，技術含量比較高，毛利率也較高，除了加工費，主要是掙設計費。

富士康在數十年的代工之路上持續“打怪升級”，吸收了這兩種模式的精華，自創了eCMMS模式。在這種模式下，富士康提出了“一站式”訂購的概念，類似于大家熟悉的“拎包入住”。

　　組件（Component）是一個模塊最基本的構成元素；模塊（Module）是一件產品的一個部分、子系統；第二個“M”是Move，即移動速度，從組件到模塊再到產品，富士康都能保證快速的整合速度，提供高效率和低成本的服務，類似于軍事上那種“機械化快速反應部隊”。

　　“S”即Service,指服務。不僅是設計服務，參與客戶的設計過程，還有對客戶提供包括物流和售后等全方位的服務。而第一個字母“e”，主要指用ERP系統完成物流和信息流的整合，打通電子制造服務產業鏈。

電子產品的生命周期短，迭代更新很快，所以對效率的要求極高。在eCMMS模式下，富士康能快速整合上中下游產業鏈，從前端的設計到組件、模塊再到組裝、交貨，迅速反應、一氣呵成，并且能保質保量。

　　正所謂“天下武功，唯快不破”。富士康把效率發揮到了極致，并鍛造出一條全球3C電子行業最短的供應鏈，構成了富士康的核心競爭力。按照富士康的說法，這種優勢可以讓富士康的客戶享有全球最優化的速度、質量、工程服務、彈性及成本等“全方位成本優勢”。

　　富士康能成為“代工之王”，早期是用同業難以想象的價格搶單的，被稱為“赤字接單、黑字出貨”的運營模式。從管理和財務管控方法中要效益，讓對手心驚膽寒，卻讓客戶喜笑顏開。

　　這讓富士康也得以成功吃下當時各領域巨頭的最大份額訂單，如電視機時代的夏普、索尼，PC時代的英特爾、IBM，手機時代的諾基亞和蘋果等。

也因如此，eCMMS模式此前也曾被《亞元》雜志譽為最佳企業策略，而被同行業企業競相借鑒模仿。不過，隨著規模逐漸增大，富士康低成本優勢在慢慢退化，也曾一度因為價格競爭而被競爭對手搶奪商機。由此，富士康的降本增效戰略勢在必行。

　　3.執行 軍事化管理和極致執行力

　　有了好的制度和模式，但沒有好的執行都會成為空中樓閣。面對這些百八十萬人的大工廠和高度標準化的操作體系，什么樣的管理模式會最大化提升效率？

一家企業的管理模式很大程度上會打上創業者的烙印，而創業者的個人性格則來源于閱歷，曾在軍隊服役的郭臺銘，將軍隊的強硬作風引入了企業。自1974年以來，郭臺銘一直就是鴻海富士康的核心和靈魂，雖然2019年已退居二線，但至今依然深深影響著這家公司。郭臺銘本人強悍、干練、節制的個性，也深刻影響著富士康的企業文化，滲透在企業管理的各個角落。

　　在郭臺銘個人的強勢影響下，富士康逐步形成了以下屬對其忠誠為基礎、服從于整體發展戰略的組織結構，以及嚴格的目標管理體系，郭臺銘通過自身強勢的管理風格和積極的內部教育塑造了富士康的執行力。

　　多份關于富士康管理的研究報告顯示，郭臺銘對富士康實行軍事化管理，軍隊里賞罰分明的方式也被引入富士康。據說，此前富士康常設“檢討制”和“集合訓話制”；每周業務檢討，每日交接班集合訓話，常有工人會被訓到哭。

不過這種長期、大量的重復性操作和軍事化管理，也會給工人帶來較大的生理和心理壓力。在2010年的員工13連跳事件后，富士康的代工模式和工廠遭遇了很多質疑。所有這些都促成了富士康此后的一系列調整和轉變，比如安裝安全網、聘請咨詢師、適當提高福利以及不斷優化管理體系等。

　　制造一臺iPad，就需要經過325雙手裝配5天的時間，這是此前美國ABC電視臺探秘富士康工廠得出的數據，成千上萬雙手以快速的節奏在傳送帶的“河流”中操作，每一次操作都在給這些冰冷設備的一個微小部分注入生命。

在代工模式下，自動化流水線生產能保證最高的穩定性和效率。在這些流水線上，每名員工只負責某一特定工序，甚至只負責某一動作。在富士康的工廠里，車間工人1小時可以軋制1萬個iPad的鋁制外殼，一個女工每班（12小時）要為3000個iPad外殼清除毛刺。

　　同時，對于富士康的代工廠中大規模的自動化流水線來說，需求和產量最好是保持在一個穩定水平上，這樣可以讓工廠穩定、有節奏地運行。但實際上，所有產品的需求都在不斷變化，甚至是劇烈波動。

　　比如蘋果新品多在每年秋季的9月份發布，蘋果產品每年的9、10月份的需求量是最大的，像每代iPhone新品發布時，可能一周時間內新品的需求量就達到1000萬部。這對富士康的挑戰無疑是巨大的，不僅要保持生產的節奏和穩定性，也要保持對產能需求隨時調整變化的靈活性；不僅要在短時間內迅速提升產能，也要盡可能控制成本和保證良品率，減少殘次品的產出。

為了保證這樣大規模員工及產線高效工作，富士康建立了一整套復雜的管理體系，也推出了分工嚴密、層級分明的員工管理制度。對員工分為管理職位、薪資資位、崗位職系三條線管理，以多重標準考核員工和定崗定編。

　　據一位富士康內部員工介紹，公司奉行職位與資位并行的路線。從職位來說，員工一級簡稱員一，一直到員二、員三，再上面是工程師一級，簡稱師一，一直到師二十，據說郭臺銘本人就是師二十。應屆大專、本科、研究生分別對應師一、師二、師三。而隨著資位的上升，會配上組長（師三或師四）、課長（師五）、專理、經理、副總經理、總經理、副總裁等之類的職務。

為了有效應對越來越多的訂單，1995年，富士康在企業整合后首推事業處制，一舉盤活了組織活力，而BAT等巨頭的事業部制改革大多是在2005年后的事情了。一個事業群的級別就可能高達12層，富士康有10多個這樣的大事業群，之間還存在內部競爭，每年都要根據業績進行排名。

　　觀察

　　“全成本領先”依然是代工行業的競爭優勢

　　從一家民營小廠到全球“代工之王”，富士康的崛起創造了一個奇跡。

　　首先，富士康足夠幸運，它同時趕上了全球分工深化、代工模式崛起和消費電子產業興起兩個歷史機遇，并搭上了“蘋果號”史詩性增長的極速列車；其次，富士康有足夠的實力，無論是其開創的eCMMS模式、外部搶單+內部搶單的競爭模式，還是郭臺銘帶給富士康的極致執行力，都讓其實現了“客戶需求的即時響應”和“全成本領先”的競爭優勢，讓郭臺銘可以自負地說出：“只有我能做”。

最終在全球產業變遷的浪潮中，伴隨著消費電子產品產業的繁榮，富士康逐步確立了代工廠的全球霸主地位。

　　富士康30多年的代工制造過程中，積累并形成的獨特的管理方法及模式值得其他企業學習，但也暴露出了很多問題值得反思和借鑒。近年來遭受的業績增長困境以及個位數的利潤水平，從側面說明富士康這么多年一直未能有效突破其固有的代工模式局限。

　　同時，以立訊精密等為代表的眾多OEM廠商的成長，雖然在短時間內還無法撼動富士康的地位，但是隨著它們一步步蠶食代工市場份額，富士康的競爭壓力與日俱增。內外交錯的壓力，倒逼富士康開啟了艱難的轉型。

從目前看，多方出擊的富士康的轉型算不上順利，不過那又如何呢？ BAT都在向別家后院滲透蠶食，但最終都證明最擅長的領域還是自己的本業，正如搜索之于百度、網購之于阿里、社交之于騰訊，每個人和企業都有其歷史局限和使命。

　　圍繞著代工模式和富士康，一直也有著大量爭議，“低端加工”“血汗工廠”等不一而足。而在國際關系及貿易形勢日趨復雜的背景下，富士康等巨頭的一舉一動都會被置于放大鏡下，接受公眾的審視和評判，任何風吹草動都可能會惹來爭議和口水戰。

　　雖然富士康伴隨著中國市場的成長，迅速崛起并站上山巔，但代工模式本身的特性，也決定了富士康等代工業務部分向成本更低的東南亞、印度等轉移。這是一個很難逆轉的趨勢。

縱觀諸多亞洲地區的產業成長歷程，基本都是通過OEM代工方式加入全球價值鏈體系中，并通過代工模式下的技術和管理水平的積累，再逐步向高附加值的產業環節和微笑曲線兩端遞進。撇開一些問題和爭議，我們完全可以學習它們的成功經驗，培養產業技術工人、培育產業供應鏈，拓寬企業視野，倒逼企業創新求變，來完成我國的產業轉型和升級。

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